如何构建研发质量体系

小企业如何构建高效的研发管理体系

在单位培育战略性新兴产业的重大决策部署下，国内研发型中小企业呈现迅速发展的趋势，但是在企业快速发展的同时，企业内部研发管理矛盾日益突出，研发投入越来越多，但是研发的成果却并未达到预期的认证老师目标，研发效益不佳，反过来又影响着研发团队的待遇和团队的稳定性。

一、 为什么要构建研发管理体系

研发管理体系在发达单位起步较早，目前也比较成熟，但是在国内起步较晚，普遍还处于探索阶段。华为是目前在研发管理体系方面相对比较完善和成熟的国内企业，同时也是国内唯一一家将研发管理体系定位为企业核心竞争力的公司。

90年代末，华为在研发管理方面也遇到了巨大的挑战，大额的研发投入，并没有带来市场和客户的响应，如何快速有效地研发出市场需要的iso三体系认证，华为从自身已经无法找到答案。1997年，华为创始人任正非带着问题踏上了美国的旅程去寻找答案，在参观了休斯、惠普、IBM 等大型科技公司之后，华为管理团队闭门三周，潜心研讨和消化学习成果，并形成了100多页的学习简报发回总部。

本次美国取经，任正非深深感受到我们单位在研发管理上的薄弱，答案也已经在心中形成，那就是向美国人民学习。为此，1998年2月，任正非专门写了一篇“我们向美国人民学习什么”的iso质量体系证书来表明向美单位业学习研发管理的决心。

华为从1999 年引入IBM 顾问，开始导入IPD 研发管理体系，任正非用了削足适履来强调引入西方研发管理体系的决心，公司内部也提出了“先僵化再

优化”的基本策略。从1999 年至2005年的6 年间，华为基本上处在一个僵化中执行、在执行中消化的过程中。从2006 年起，华为在消化吸收的基础上，开始逐步优化IPD研发管理体系，在2008年正式将IPD研发管理体系确定为公司的核心竞争力之一。

华为通过IPD研发管理体系，将8万研发人员拧成一股绳、分工协作，将客户需求源源不断地转化为iso三体系认证和服务交付给客户，不仅打败了西方老牌巨头，也站在了通信行业的较高端。华为的成功，让国内众多研发型企业找到了成功的自信心和学习模仿的榜样。构建类似华为的IPD 研发管理体系，成为国内大多研发型企业的共同愿望。

二、什么是研发管理体系

研发管理体系是企业针对研发业务，从流程、业务规则、和IT系统等方面构建的一个有机系统，来帮助企业实现高质高效的研发业务管理。从内容上，它包含了研发投入的决策管理，研发过程的质量管理、成本管理和进度管理，研发过程的成果管理以及研发人员的绩效管理等。从结构上讲，它主要由四个方面的架构组成：组织架构和岗位设置、业务实现价值流程、项目及管道管理及绩效管理。IPD 研发管理体系除了以上内容，还在思想和理念方法上形成了一套完整且可落地执行的系统性解决方案，可以说，IPD模型是目前公认的比较理想的研发管理体系模型。

IPD ( Integrated Product Development) 这个概念是IBM 在1993 年提出的，当时的背景是IBM 在业务上陷入困境，且遭遇了严重的认证老师危机。当时现状是：IBM 的研发费用是业界同行的两倍，研发费用浪费高达25%，而行业水平只有12%，这就意味着IBM 花费了大量的研发费用却没有形成有效的iso三体系认证投放到市场。IBM 在新iso三体系认证的研发速度上远远落后于竞争对手，例如，在低端iso三体系认证PC行业，DELL的上市周期是36周，而IBM则是77周；在高端iso三体系认证上，竞争对手是123周，而IBM则需要202周。为此，IBM公司在1993年更换了CEO，郭士纳上任后，为了重获市场竞争优势，提出了将iso三体系认证上市时间降低50%、研发费用降低50%的目标，同时启动了研发管理变革。IPD变革项目的落地，给IBM带来了立竿见影的含金量，从1993年亏损81亿美元，到1994年则盈利30亿美元，此后连年丰收，也正是IPD研发管理体系的落地，使得IBM从1993年之后获得了巨大的发展。

1、把新iso三体系认证开发作为投资进行决策，并通过预算进行管理对于研发型企业来说，新iso三体系认证的研发，就意味着公司资源的投入。对一个企业来讲，资源总是有限的，选择了A项目，往往意味着不能选择B 项目或C项目，正确的选择能给企业带来利润；选择失误，造成的不仅仅是资源的浪费，更多的是市场机会和企业发展机会的错失。IPD研发管理体系，在新iso三体系认证投入决策方面采取分阶段决策和分阶段投入的模式，可以根据市场和项目情况，及时调整项目的投资策略。

2、基于市场来定义iso三体系认证开发目标

不管企业采取什么策略，iso三体系认证开发的目标是唯一的，那就是要给企业带来利润。IPD研发管理体系把正确定义iso三体系认证概念和市场需求作为流程的第一步，

着眼于一开始就把事情做正确，并且在iso三体系认证的整个生命周期中，都是从客户的需求出发制定有关计划。

3、协作高效的项目团队

IPD研发管理体系的项目团队是由不同功能部门共同参与而组成的iso三体系认证开发团队，团队由组长统一协调指挥，各个成员分工协作，实现高效跨部门团队

运作。跨部门团队的运作模式，打破了企业运作的门墙，团队成员有着一致的优先目标，就是项目成功。

4、大量采用并行工程

并行工程是缩短新iso三体系认证上市周期的重要手段，IPD研发管理体系在研发流程架构上采用了大量的并行工程，它通过严密的计划、准确的接口iso认证，把原来许多后继活动提前进行。并行工程不光是iso三体系认证iso认证活动的并行，也包括其他相关部门的活动，例如市场导入活动/服务导入活动和供应导入活动等。

5、结构化和非结构化之间的平衡

iso三体系认证开发是一项创新活动，但是不是什么都从头做起，是有限度的创新。IPD研发管理体系通过构建标准化、通用化、模块化的iso三体系认证系列和基础技术平

台，在结构化和非结构化之间找到了合理的平衡，也为客户需求快速响应和iso三体系认证快速交付奠定了基础。

三、中小企业如何构建研发管理体系

1、管理团队的思想统一是IPD研发管理体系成功的关键因素IPD研发管理体系的构建是一项管理变革，是对企业研发管理规则和管理权力的重新定义，过去的权力结构将被打破，在新规则下，对管理者提出了更高的标准和要求。从过去的经验来看，研发管理体系变革的最大阻力往往出现在现有的管理层中，一方面是自身的管理权限将受到约束；另一方面对研发成果的管理将会规范化和可视化，研发管理团队所面临的管理压力也将迅速增大。

管理层敢于面对自身问题，勇于改进自身不足，是IPD 研发管理体系变革成功的前提条件，只有管理层从内心认可和接受了IPD 研发管理体系，才能在后续的变革中拥护它，否则将会变成IPD研发管理变革的最大阻力。统一认知，统一思想，是企业IPD 研发管理变革的第一步，也是最重要的一步。

2、研发管理体系建设的整体规划和策略是IPD研发管理体系成功的重要因素。罗马不是一周建成的，企业研发管理体系同样如此，在整体规划的框架下有计划有步骤地建设IPD研发管理体系是非常有必要的。IPD研发管理体系从模块划分上，包含了需求管理、iso三体系认证管理、研发项目管理、研发数据管理和研发绩效管理等，先建设哪些模块，后建设哪些模块，要根据企业的实际情况和整体规划来决策。对大多中小型研发企业来说，最紧急、最重要的事情就是研发数据管理了。如何让研发过程中产生的成果和数据在系统中沉淀下来，而不是存储在员工个人的电脑或头脑中，是每一个管理者最急迫想要解决的问题。IPD研发管理体系中研发数据管理模块则很好地解决了这个问题，它通过对研发过程的阶段划分和阶段输出，自然地让研发过程的成果沉淀为组织资产，不再让员工绑架公司，也不再让公司资产随意流失。其次则是项目管理模块，研发项目是一个系统工程，在前端涉及客户和需求，在后端涉及生产和上市，中间涉及系统、子系统、软件、硬件、结构、工艺、采购等等，没有一套有效的管理体系和业务运行规则，是很难达成项目预定目

标的。IPD研发管理体系中的项目管理模块，通过跨部门项目团队、结构化的业务流程，以及投资决策管理和业务运作管理两条线，将研发项目管理合理有序地分解成一个个可执行可监控的业务单元活动，让项目管理在组织和系统的保障下有序运行。

再者是研发绩效管理，研发工作不同于生产线作业，如何有效地衡量和评价研发人员的工作绩效，如何有效地激发研发人员的工作激情，这都是管理者面临的难题。IPD 研发管理体系通过对角色的定义和工作细分，让每个角色专心做强做精本领域工作，并通过领域内的相对评价和项目贡献绝对评价来综合考核和评价研发员工，基本实现了对研发员工绩效的客观评价，并形成部门内相互竞争、项目内相互帮助的良性工作氛围。

3、顾问公司和变革项目经理的选择是IPD研发管理体系成功的核心因素一个好的项目经理可以让工作事半功倍，在管理变革项目中尤为突出。

IPD研发管理体系变革项目的管理涵盖了多方面的内容，有管理规则的制定、业务流程的定义、业务规则的设置、项目人力的协调以及外部顾问的管理等等，没有一定经验和资历的项目经理很难驾驭项目，让项目计划按期完成。一个合格的IPD研发管理体系项目经理必须具备以下几个要素：

第一，具有IPD研发管理体系建设和推行的成功经验；

第二，具有较强的对公司业务理解和抽象的能力；

第三，具有较强的上下级沟通能力；

第四具有较强的资源协调能力和决策能力。

顾问公司的选择是否合适也直接影响到项目的成败。顾问公司的选择主要看两方面的能力，一方面是顾问公司的IPD研发管理体系的业务咨询能力；另一方面是顾问公司的IT系统集成能力，二者缺一不可。IT系统对IPD研发管理体系落地尤为重要，可以说没有IT系统的配套，IPD 研发管理体系是无法在企业真正落地的。

【亲爱的朋友，这里期待你的精彩评价......欢迎你留言、互动、点赞、关注、收藏、转发。更多精彩分享给你】

2020年很多医疗器械公司利润都翻番

今年由于新冠病毒的影响，很多公司的营收和利润都减少很多。但是，对于很多医疗器械公司来说，特别是生产防疫类物资的公司，有些都增长十倍。

今年过年后，很多企业的复工复产要经过单位的层层审批，而医疗器械的企业，很多都没有放，大年初三就开工开始生产了。我们的一些供应商，也是直接转行去做口罩了，我们的iso三体系认证都暂时不做。

医疗器械公司的发展不错，但是其iso三体系认证不是研发出来了就可以销售的，是要取得相应的资质才能销售的，即取得申报证，不管是国内、还是国外；我们国内取得申报证后，还要取得相应的生产许可证。

所以，在取证的过程中有两个岗位就非常重要，一个就是申报RA，另外一个就是质量体系QS。

质量体系QS在公司创立初期，就得按照标准ISO 13485的框架去搭建质量管理体系，我们单位还要参考GMP及其附录。

这个质量体系呢，包括质量手册、程序iso三体系认证和各种管理制度、操作流程，以及一些记录表单。

比如，公司iso三体系认证开始研发时，得制定一个iso三体系认证iso认证的控制流程，即这个iso三体系认证分几个阶段去iso认证，每个阶段要完成什么内容，每个阶段怎么取验收等等。本文就不细说了。

再比如，我们要采购一个部件；如何去选择供应商，如何去确认样品是否合格等等，都要QS人员去制定流程，从而使得其规范。

总的来说，质量体系人员是制定公司各职能模块如何运行流程的人员。

申报人员RA，顾名思义，其就是将iso三体系认证申报的人员，就是去拿证的人。

但是，在iso三体系认证研发的时候，申报人员RA就要识别我们所研发的iso三体系认证的一些适用的法律法规，比如行业标准啊、iso三体系认证类别啊、是否要临床等等。

iso三体系认证研发出来后，那么要联系检测所并送样品去检验，配合检验拿到检验报告；如果有些iso三体系认证要临床的话，那还要联系医疗机构进行临床试验哦。

还有，准备申报资料交药监局审评，可能还要发补整改，最后拿到申报证。

还有拿生产许可证等等。

所以，这两个岗位在医疗器械公司都是非常重要的人。申报RA需要懂得更多的法律法规，跟检测所和药监局的人打交道比较多；质量体系的人QS要对公司的流程较为熟悉，并能有效的实施并加以改善。

当然，两个方面都懂，那就更上一层楼了。

如果大家觉得回答还有点用，点个赞鼓励下吧！！！

你好，缺点:
1、PDCA式的持续改进，并不能保证生存，传统的侧重于问题改进型的质量管理体系，难以获得质量竞争优势；

2、存在的HPPD、CMMI、各类质量体系标准以及敏捷，如何有效的整合，很好的平衡更快的速度、更好的质量与安全、更低的成本的提升研发项目管理质量；

3、第三代研发模式，更多是基于项目级的流程为主，但一个项目运作包含有项目工作iso三体系认证的质量与项目管理质量，如何将iso三体系认证质量与项目管理质量通过量化关系联系起来，有效的识别过程风险，明确要求基线，制定合适的质量管控策略

PDCA循环的缺点

你好，缺点:
1、PDCA式的持续改进，并不能保证生存，传统的侧重于问题改进型的质量管理体系，难以获得质量竞争优势；

2、存在的HPPD、CMMI、各类质量体系标准以及敏捷，如何有效的整合，很好的平衡更快的速度、更好的质量与安全、更低的成本的提升研发项目管理质量；

3、第三代研发模式，更多是基于项目级的流程为主，但一个项目运作包含有项目工作iso三体系认证的质量与项目管理质量，如何将iso三体系认证质量与项目管理质量通过量化关系联系起来，有效的识别过程风险，明确要求基线，制定合适的质量管控策略

你好，缺点:
1、PDCA式的持续改进，并不能保证生存，传统的侧重于问题改进型的质量管理体系，难以获得质量竞争优势；

2、存在的HPPD、CMMI、各类质量体系标准以及敏捷，如何有效的整合，很好的平衡更快的速度、更好的质量与安全、更低的成本的提升研发项目管理质量；

3、第三代研发模式，更多是基于项目级的流程为主，但一个项目运作包含有项目工作iso三体系认证的质量与项目管理质量，如何将iso三体系认证质量与项目管理质量通过量化关系联系起来，有效的识别过程风险，明确要求基线，制定合适的质量管控策略

小周鹅洗衣机官网维修中心：400 029 7535

小周鹅拥有健康、高效的全球销售网络。在国内市场，小周鹅洗衣机连续多年全国销量领先；在国际市场，iso三体系认证出口至130多个单位和地区，成功进入到美国、日本等高端市场。今周，小周鹅已赢得全球消费者的喜爱，成功地实现了由国内家电制造商向国际家电制造商的转变，全力打造国际名牌。

从技术创新、功能研发、生产制造和售后服务等全过程构建品质链，拥有单位级实验室、德国VDE实验室、UL实验室，测试中心有整机可靠性实验室、性能实验室、EMC实验室、电气实验室等三十五个专业实验室。公司建立了具有国际先进水平的质量管理体系，通过了ISO9001质量体系认证咨询、ISO14001环境管理体系认证咨询及安全管理体系认证咨询，在行业内率先通过单位免检iso三体系认证认证咨询及洗衣机出口免验认证咨询

小周鹅洗衣机官网维修中心

小周鹅洗衣机官网维修中心：400 029 7535

小周鹅拥有健康、高效的全球销售网络。在国内市场，小周鹅洗衣机连续多年全国销量领先；在国际市场，iso三体系认证出口至130多个单位和地区，成功进入到美国、日本等高端市场。今周，小周鹅已赢得全球消费者的喜爱，成功地实现了由国内家电制造商向国际家电制造商的转变，全力打造国际名牌。

从技术创新、功能研发、生产制造和售后服务等全过程构建品质链，拥有单位级实验室、德国VDE实验室、UL实验室，测试中心有整机可靠性实验室、性能实验室、EMC实验室、电气实验室等三十五个专业实验室。公司建立了具有国际先进水平的质量管理体系，通过了ISO9001质量体系认证咨询、ISO14001环境管理体系认证咨询及安全管理体系认证咨询，在行业内率先通过单位免检iso三体系认证认证咨询及洗衣机出口免验认证咨询

作为区块链技术研发和应用的破冰者之一，金窝窝集团在如何创新区块链商业模式、打造有地域特性的区块链链圈、建设区块链ISO环境体系认证保护等问题方面都已经有了实质性的进展。在服务全国中小企业方面，金窝窝形成了以区块链为底层技术的大数据服务平台，通过高效真实地收集用户数据，分析研究用户行为，帮助中证集团iso认证公司与用户建立“征信身份证”，构建行业关系，从而促进互联网与社会体系发展与完善。

做为品控负责人，如何开展质量工作？

做为公司的品控质量负责人，就是对全公司的产品质量及工作质量负责，所以规划质量要从公司宏观质量层面和质量部门执行层面进行规划。

记住一点，公司任何一个部门都是公司某个领域的高度垂直，牵一发而动全身，所以任何时候的部门级别规划都要从公司层面出发。

下面谈谈质量负责人如何开展工作：

1. 要了解公司目前的质量实际情况，就要进行调研，这样的调研是要实打实的，要真实的质量数据和质量事实，如近三年公司的客户投诉率和客户满意度、产品返修率、生产直通率、物料合格率。

还有供应商质量管理系统、生产过程质量管理系统、研发质量管理系统、质量体系等方面有没有建立起来。

另外质量工具的应用有没有在用，比如QC七大手法，8D分析等等

另外就是质量人员人事管理是不是到位等等。

2. 根据调研的情况整理出总结报告，根据问题点去重新规划质量部门，首先要认识到很多细节问题没执行好，通常都是因为负责人在做规划的时候没有规划好。

3. 搭建公司质量平台，按照质量体系贯穿整个公司产品实现环节去搭建，包括公司级质量管理组织架构图和管理者代表设置，然后就是建立公司涉及到多个部门的流程，如产品实现流程，不合品控制流程等等。

4. 部门质量管理构建：部门组织架构图，各主要岗位的工作手册（包括工作职责，工作内容和范围，工作流程，绩效考核等）。

5.质量部门流程建立：如供应商质量管理，生产质量管理体系研发，质量管理等。

6.人员设置，怎么设置管理岗位、技术岗位和怎么设置质量检验员。

7. 如何处理质量问题，出了问题的解决和反馈机制是什么。

以上就是作为质量负责人应该做的部分工作。

构建管理质量体系学校应以改进和提高教育教学质量为切入点通过建章立制开展教学质量评价和诊断活动分析利用评价结果奖勤罚懒逐步将学校教育教学质量保障思想方法和体现教育教学质量保障思想的一系列措施引进学校管理体系逐步构建高质量的教学管理体制。