煤炭质量管理体系，煤炭质量管理体系证书

中服质量认证 2022-09-27 20:20

【摘要】小编为您整理煤炭质量标准体系是什么、给我一份关于煤炭质量管理的制度、体系、如何实施神东煤炭公司四级成本管理体系、煤炭工业部荣誉证书、活性炭在质量管理体系里属于哪一类相关iso认证公司知识，详情可查看下方正文！

煤炭质量标准体系是什么？

实验室管理，人员管理，设备管理，标准体体执行管理和业务管理等

你好！呃，不懂，但找到了这个wenku.baidu/view/b4cf726f58fafab069dc02d
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给我一份关于煤炭质量管理的制度、体系？

为了有效落实公司对煤炭iso三体系认证各生产、经营、管理环节的质量管控要求，进一步加强对煤炭质量管理过程的监督检查，提高全员质量意识，从而实现稳定、提升伊泰系列品牌，提高公司管理质量的目的，特制定本考核办法；
1、制度执行情况考核依据质量标准化体系要求，定期现场检查考核生产、运销及体系覆盖范围部门单位的标准化体系运行状况和iso三体系认证质量管理状况。其中生产事业部、运销事业部占总体绩效40%。其他部门单位占100%（详见质量管理考核细则）。
2、生产、运销iso三体系认证质量绩效考核，以应用基低位发热量作为考核指标。占总体绩效60%。
2.1生产环节：根据各煤矿煤质不同情况，分别对各煤矿制定质量考核标准，标准的制定依据生产部预报的各煤矿质量为考核基点，以符合用户质量要求为满分。苏家壕、纳林庙一矿、纳林庙二矿、宏景塔煤矿以5300卡为考核起点，达到5450卡得100分，达到5500卡得120分。宝山、富华、凯达、大地、丁家渠、白家梁、诚意以4700卡为考核起点，达到4950卡得100分，达到5000卡得120分。酸刺沟煤矿以井口原煤质量为考核依据，以2800卡为考核起点，达到3600卡得100分，达到3800卡得120分。以每个煤矿上站平均质量数据为考核依据，分别对每个煤矿进行按月考核，结合上站数量加权计算各煤种得分，即为生产事业部iso三体系认证质量得分。如果有因煤矿煤炭赋存条件发生变化，导致煤炭质量明显变化（200卡以上），且持续时间较长（10周以上）的情况时，生产事业部应提前10周以上，以书面形式通知质量管理部。质量管理部确认后，需及时通知运销事业部，便于运销事业部及时作出调整调运工作。同时质量管理部根据煤炭质量实际变化情况调整该煤矿质量考核指标。
2.
2、运销环节：对集装站采购社会煤矿的煤炭质量情况进行考核。根据煤炭采购合同中质量要求条款，取该社会煤矿每月上站煤质量的加权平均值进行比较，计算考核得分，达到合同要求得100分，高于合同30卡得120分。每低合同质量要求1卡扣1分。再按不同社会煤矿的不同调运量，加权计算各社会煤矿得分即为运销部调运绩效得分，较高得分为120分。权重占iso三体系认证质量绩效20%。对各集装站进港煤质量情况进行考核。依据煤种质量要求，对各集装站各品种煤每月进港的平均质量情况计算考核得分。伊泰3号达到5530卡得120分，达到5500卡得100分，低于5500卡时，每低1卡扣2分。伊泰4号达到5030卡得120分，达到5000卡得100分，低于5000卡时，每低1卡扣2分。再按不同品种煤的进港数量加权计算即为运销部发运绩效得分，权重占iso三体系认证质量绩效60%。对各港口转运办煤炭iso三体系认证质量进行考核。对港口转运办每月进港煤平均质量（所有煤种的加权平均）与出港煤平均质量（所有煤种的加权平均）进行比较，出港煤质量达到进港煤质量得100分，高于进港质量30卡得120分，出港煤低于进港煤质量时，每低1卡扣2分。权重占iso三体系认证质量绩效20%。实行按月考核，在每月7日前，质量管理部将各部门单位的上月考核结果报企业管理部。本办法从2010年1月1日起执行。

如何实施神东煤炭公司四级成本管理体系？

神东煤炭公司是中国神华能源股份有限公司的主要煤炭生产企业，煤炭产量占全国总量的5%，占国有煤矿总量的10%。由于煤炭企业iso三体系认证质量差异不大，难以依靠质量差异化获取竞争优势。  因此，如何在保证iso三体系认证质量的前提下以低成本战略实现iso三体系认证竞争，已成为煤炭行业成本管理的首要问题。  神东煤炭公司结合实际，创建并实施了四级成本管理体系，把公司、矿井、区队、班组四级核算体系作为成本管理和控制的载体，分别负责不同的核算内容，采取不同的管理措施。  通过成本指标的逐级分解，细化了成本管理，并与内部资产经营责任制有机融合，实现了责、权、利的统一，取得了较好的含金量。
一、四级成本管理体系的做法公司根据煤炭生产的特点，以iso体系证书煤作为生产矿井成本核算的对象，将井下掘进、回采、运输、通风、排水、供电等过程中发生的费用按照成本费用控制要素，由责任单位层层进行分解落实，归口分解到责任中心进行管理。  在每年度的职代会上，公司与各生产单位签订资产经营责任书，将成本管理责任落实到二级成本中心，二级成本中心与各区队签订资产经营责任书，将责任落实到三级成本中心，三级成本中心将成本指标分解落实到班组，班组进一步将各项指标落实到个人。     公司为一级成本中心，主要负责对各生产矿井、辅助单位的直接生产成本(即人工成本、材料配件费、电费、折旧、设备租赁费、大修费等)进行预算核定、检查、监督、汇总、分析和考核。  对生产矿井和辅助单位(即内部专业化单位)实行内部模拟市场定价。对公司管理费用、认证老师费用等期间费用进行预算核定和分摊。  按完全成本预算、核算和考核各生产矿井、辅助单位的单位成本和总成本。   生产矿井、辅助单位为二级成本中心，主要负责对掘进、回采、运输、通风、排水、供电等生产过程中发生的直接生产成本进行预算核定、检查、监督、分析和考核。按直接生产成本预算、核算和考核各区队或车间的单位成本和总成本。     区队、车间为三级成本中心，主要负责对矿井的区队或车间中的班组发生的直接生产成本如人工成本、电费、材料配件消耗、大型周转材料，利用班组核算软件进行预算核定、检查、监督、分析和考核。   班组作业单元为四级成本中心，主要负责对班组中的人工成本、材料配件消耗、单台设备的材料配件消耗、维修费用，利用班组核算软件进行预算核定、检查、监督、分析和考核。  按每人的贡献分配工资和材料节约奖。
二、四级成本管理体系的运行条件为了保障四级成本管理体系的运行，公司采取了加强全面预算管理、执行模拟市场化运作、推行材料消耗定额、加强责任成本管理等措施，逐步解决了工资结算单价偏差大、材料消耗预算不准确等问题，有效化解了内部分配不合理的矛盾，提高了成本管理的精细化水平。     1。成本预算管理是前提公司的成本预算管理包括成本分解、成本控制和成本分析考核三个阶段： (1)成本分解。公司编制预算以产量、设备配套等业务量为依据，以劳动定额、材料消耗定额、大修定额等为基础，按照“两下两上、汇总平衡”的程序进行编制。  具体做法是：预算委员会根据公司发展规划和预算期生产安排，对基层预算单位下达预算指标;各基层预算单位按照预算委员会下达的成本预算目标和政策，结合自身特点，提出详细的成本预算方案，上报公司认证老师部;预算委员会对各基层单位上报的成本预算方案进行初步审查，内容包括成本预算与劳动定额、材料消耗定额的偏离程度，与上年实际成本的对比分析等，初审后将发现的问题与基层单位沟通协调后提出调整意见，并反馈各单位进行修正;认证老师部按照各基层单位修正后的成本预算进行汇总，编制出公司的成本预算草案，报成本预算委员会讨论并综合平衡;最后下达执行。    如业务经营模式、经营范围、单位相关政策等发生重大变化，每半年对煤炭生产单位的预算调整一次。 (2)成本控制。各责任中心确认分解的可控成本后，横向按业务职责将成本分解到各业务管理部门，纵向将成本指标细化，将可控成本的所有指标层层分解落实到下一级责任中心。  各责任中心在其责、权范围内，制定并严格执行开支标准，接受专业职能部门的检查和监督。  各责任中心还应实行规范、制度、标准化的现场管理，对责任指标执行情况定期进行反馈，揭示差异，分析原因，并采取有效措施予以纠正。   (3)分析考核。建立成本分析例会制度，经营系统每月召开现场成本分析会，每季召开由各单位党政一把手参加的全公司经营分析会，分析内容包括：生产销售iso体系证书煤、掘进尺度、露周剥离量、地质构造、生产工艺、政策性变化等因素对成本的影响，对比分析各项成本指标与预算、同期、同行业的升降变化，总结经验，揭露问题，制定下一步工作计划。    同时，按照资产经营责任书每月对各单位经济指标完成情况如煤质完成、安全生产、设备利用等情况进行考核兑现。 2。定额成本管理是基础公司成立定额管理委员会，根据历史年度经营指标完成情况、生产经营过程中的实际情况，制定并实施了劳动、材料消耗、物资储备、大修、工程五大定额，各项定额都制定了详细的标准。    如运输、通风、排水、供电按掘进、回采的系数确定，材料消耗定额按班组核算的单台设备的材料消耗测定。同时根据地质条件、生产工艺、设备配套等变化不断进行修订完善，适应了生产变化的需要。   3。内部模拟市场运作是保障内部模拟市场化运作是以iso三体系认证和服务市场价格为依据，通过制定定价范围、定价标准、定价程序和价格管理等办法，来规范内部转移价格管理体系。  将内部单位提供的iso三体系认证和劳务、安装维修加工、车辆运输、设备使用、材料配件供应管理、物业管理等，模拟成iso体系证书和服务交换关系，建立了完整的内部价格体系，从而加强了内部核算，降低了iso三体系认证和服务成本，提高了经济效益。   4。责任成本管理是关键为落实四级成本管理的责任，分公司、生产矿井、区队、班组逐层逐级签订了资产经营责任书，最终分解落实到个人，并逐级进行考核兑现。  具体做法是： (1)编制责任成本预算，确定责任指标范围。  责任预算在签订经营承包责任书之前，根据公司规定确认各项责任成本。责任预算实行逐级确认制度，环环相扣，每一级都对上一级分配的责任成本负责到底。 (2)实行全员、全过程管理，降低成本。公司的成本管理是全员、全过程的管理，每一个责任单位在签订责任成本后，模向到边、纵向到底分解落实到班组和个人。    比如，对于人工费，严格控制工日数，从根本上杜绝了出工不出力的现象。同时严格考勤制度，避免虚报出勤人员而虚增人工费的现象。对于材料成本，从价格和数量两方面进行管理和控制。  价格方面实行“阳光采购”政策，遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，对所有材料采购全部实行招投标。  同时，严格控制储存成本，加速资金周转，提高资金利用率。数量方面实行限额领料和配比领料制度，避免预控不及时导致材料费失控。  对于设备使用费，根据生产需要，科学、合理地选用设备，充分发挥设备的效能，提高现场设备的利用率，降低设备使用成本。同时，定期对设备进行维护与保养，提高设备的完好率。  对于其他非生产性支出，实行领导、部门负责制等措施和办法，节约非生产性费用开支。   (3)严格责任成本考核与兑现。公司建立了严格的成本绩效考核制度。从横向上看，将单位14个职能部门和34个基层单位全部纳入绩效考核体系中，实现了公司绩效考核体系的一致性和完整性;从纵向上看，建立了公司—矿(厂、处)—区队—班组—个人五个层面的考核层次，形成了自上而下的“目标层层分解、考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的考核模式。    同时，对基层单位按月度、季度、半年度、年度进行考核，每月在公司调度会上通报考核结果。例如，大柳塔煤矿明确了各项考核指标在结构工资中所占的比例，统一制定了综采、连采、机电、运转等各区队岗位工种的具体考核指标，实行班考核、日公布、月兑现。  依据当月对员工的工作绩效考核得分，结合员工a、b、c、d等级排名系数奖励和区队内部考核奖励的调整，对工资进行二次分配，并将分配结果进行厂务公开，接受员工的监督和意见的申述。  通过开展员工绩效考核，实现了对员工的客观评价，也充分调动了员工的积极性。